4. 決められない悩み
新規事業の判断基準とは
RBTDESIGN
情報は揃っているのに、新規事業を決めきれない
市場規模も調べた。
競合も見た。
売上予測もつくった。
A案とB案を並べれば、それぞれのメリットとリスクも説明できる。
それでも最後になると、
「本当に今やるべきか」
「もっと良い案があるのではないか」
「この投資額をかける意味があるのか」
と、決めきれない。
会議を重ねるたびに情報は増えているのに、判断だけが前に進まない状態です。
決断力や情報収集の問題ではありません
ここで、さらに市場を調べたり、事業計画の数字を細かくしたりしても、迷いが消えるとは限りません。
判断材料が足りないからではないからです。
市場性を重く見るのか。
既存事業との相性を重く見るのか。
短期の収益を取るのか。
将来の柱になる可能性を取るのか。
その優先順位が曖昧なまま、事業案だけを評価している状態です。
止まっているのは「案」ではなく、判断する側です
新規事業には、魅力的に見える材料がいくつもあります。
市場は大きいが、自社の強みとの接続は弱い。
既存顧客には売れそうだが、大きな成長は見込みにくい。
将来性はあるが、今の組織では負荷が大きい。
どの案にも良い理由と見送る理由がある。
だから、自社が何を優先する会社なのかが曖昧だと、比較しても結論が出ません。
「良い事業か」を見ているようで、実際には「何を良いとするか」が決まっていないからです。
判断基準が曖昧なままなら、次の案でも迷います
仮に今回はA案に決めても、C案が出てくれば、また比較が始まります。
市場規模を見ては迷い、収益性を見ては迷い、既存事業との相性を見ては迷う。
そのたびに判断基準の重みが変われば、結論も変わります。
問題は、今回の新規事業案だけではありません。
事業を選ぶたびに、同じ迷い方を繰り返す構造が残っています。
では、御社は何を基準に事業を選ぶ会社なのでしょうか
「この新規事業をやるべきか」という問いの前に、まだ決まっていないものがあるのかもしれません。
市場性、収益性、自社の強み、既存顧客、将来性、投資負担。
その中で、何を外してはいけないのか。
何なら譲れるのか。
御社では、その判断を何を基準に決めていますか。
ここまで読んでいるということは、すでに「決める段階」に来ています。
あとは、
何を基準に決めるか
何を優先するか
をはっきりさせるだけです。
この状態で止まっているのは、判断力の問題ではありません。